個人認為精益生產（Lean Production）可定義為：徹底杜絕浪費，以小緩沖成本，根據系統（庫存）狀態，限制在制品，由客戶拉動價值，暢流價值流，交付價值。

新鄉重夫（1989）聽到有人說美國人可以很快的成功運用JIT方法時不由覺得可笑，他諷刺說：“有些人看到豐田穿上了一套新的漂亮衣服，那就是看板系統，因此他們就跑出去買了一套一樣的行頭穿上去。他們很快發現自己太肥了，根本穿不上。”[1]

新鄉重夫的諷刺如同MIT教授詹姆斯 P.沃麥克（James P.Womack）在《精益思想》第一版前言中所指出的“結果， 我們遇到了許多這樣的管理人員，他們對精益生產方式的整個體系一無所知，卻想孤立地推行精益系統的各個部分”。

門田安弘在《新豐田生產系統》以圖的方式指出JIT的前提是看板，看板的前提是平準化，平準化的前提是縮短提前期，縮短提前期的前提是小批量生產與同期化生產，小批量生產的前提是快速換線，同期化生產的前提是設備的配置、多能工與標準作業的設定，而要完成這些的前提要有“小集團的改善活動”。 這說明了為何新鄉重夫會說“他們很快發現自己太肥了，根本穿不上”，因為看板是有提前的！

豐田汽車公司總裁張富士夫直接指出平準化在豐田生產方式的重要性：“一般而言，當你試圖應用豐田生產方式時，應該做的第一件事是把生產平準化，這是生產控制或生產管理者的首要責任...若產出水準天天變化，就沒有道理實施其他制度，因為在這種情況下，你根本無法把工作標準化。”豐田生產方式所謂的“作業標準”是用來設定3個要素①節拍（TAKT TIME）②作業順序③標準手持數的①工程別能力表②標準作業組合票③標準作業票數。

因為，沒有平準化（平準化）是無法使用看板拉動的，沒有“均衡生產”，以看板在“三及時”要求下領取所需物品，會造成前工序和外協供應商在生產上承受很大的波動，招致很大的麻煩。這里，試著體會大野耐一在得知美國自動販賣機（超市）運作方式時的心情，發現超市可以吸收波動加上看板即可實現“三及時”[2]（JIT）-需要的零件，在需要的時刻，按需要的數量供給每一道工序，大野的目標得以實現。

但是，平準化有其難度與適合性，在致力平準化的過程，大野耐一認識到[3]：“實際上無法否認，越是要求“多樣化”就越難取得生產上的“平準化”。同樣的是汽車制造商的日產，自1974到1984曾經實施看板方式[4]，終究認為“均衡生產需要均衡銷售，銷售本來就是變化的”并指出看板的缺點，決定“開發即使不實現均衡生產也能應對生產的方式”。

1.看板以持有基準庫存為前提，從一開始就沒打算實現零庫存。

2.看板必須附在物品上，隨物品移動還要用手回收，所以看板的搬運花費時間。

這里要強調的是，平準化與看板方法是豐田的決定性競爭優勢，很難模仿，尤其在數十年豐田在平準化所做出的努力后。難怪有人說，對大多數的企業而言，平準化只是一個慨念。

詹姆斯·p·沃麥克、英丹尼爾·T·瓊斯在出版《改變世界的機器》一書后，之后又使用4年的時間，經由訪談、深入研究，于1996年出版了《精益思想》（Lean Thinking），于2003年修訂再版，淬煉、總結了豐田生產系統的五個原則（步驟），這5個原則，也是以平準化生產為主軸，這不奇怪，因為精益思想5個原則是對豐田生產方法的提煉從提供客戶價值到盡善盡美的生產戰略：

1. 定義價值（Identify Value）

2.識別價值流（Identify Value Stream）

3.暢流（Flow）

4.拉動（Pull）

5.盡善盡美（Perfect）

以下，結合戰略地圖和精益思想，窺看精益思想的戰略觀點，

為了企業在財務的成功，增加營收與獲利，需要在顧客構面以客戶認知來定義價值，讓客戶滿意，提升忠誠度；為了實現客戶價值，需要在企業流程構面識別價值流，并去除浪費，同時善用緩沖化解變異（波動）的影響使價值流暢流，為了消除生產過多的浪費，沒有需求不生產要根據系統狀態并限制在制品（WIP）由客戶拉動；為了盡善盡美，去除浪費、以小化緩沖的方式精益生產，需要在學習與成長構面改善內部服務品質并透過態度、知識與技能的學習提升員工執行力，讓滿意的員工參與“小集團的改善活動”從事改善，發揮生產力。

在財務構面，大野耐一認為以下3個公式只有一些“天才”才能夠理解[5]、區分3個公式的不同：

1.售價（價值）-成本=利潤

2.利潤=售價（價值）-成本

3.售價（價值） =成本+利潤

他認為應該采用公式1，因為售價是由市場決定的，大家，尤其是IE相關人員應該按公式1思考解決問題，成本不是用算的，而是要想辦法去實現。公式2，會為增加產品價值而增加成本，引導走高端產品路線。公式3的問題是，客戶為什么要以這個價格購買產品？

在“我們所做的，其實就是注意從接到顧客訂單向顧客收賬這期間的作業時間，由此剔除不能創造價值的浪費，以縮短作業時間。”的戰略意圖下，平準化是貫穿整個戰略決定性競爭優勢！問題是平準化是否是企業導入精益生產企業認同的戰略，如同豐田，所有的活動都是為了支持平準化？或是如同日產，認識平準化的難度與適用性，決定“開發即使不實現平準化生產也能應對生產的方式”？